约束理论的是什么意思、读音(约束理论的核心及关键技术)

大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于约束理论的是什么意思、读音，约束理论的核心及关键技术这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

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1.约束理论的核心思想

约束理论认为：企业的最终目标就是在现在和将来赚取更多的利润，只有当企业能够持续盈利的时候，才能够在竞争中求得生存。采用TP会计理论(throughputaccounting)作为衡量企业能否获利的标准，与传统的财务指标体系(产销率T、库存I、运行费OE)的关系如图1所示。

从图1中可以看出，产销率的增加、库存和运行费用的降低可以提高净利润，增大投资收益率和增加现金流量。但是，要想通过减少库存和运行费用来实现多赚钱的目标是有限度的，因为在极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过产销率来增加利润却有着无限的可能。

那么，如何增加系统的产销率呢?约束理论认为，系统的产销率是由系统中的一个或者少数的几个约束环节(通常又称"瓶颈")所决定的。所以，增加系统的产销率最有效的办法就是充分利用瓶颈的活力。因为，"瓶颈上损失一小时等于整个系统损失一小时"，"非瓶颈的利用程度不由其本身决定，而由系统的瓶颈决定"。因此，约束理论的核心就在于充分利用瓶颈资源，不断突破系统约束，如此往复，有针对性、有重点地对系统进行改进。

2.约束理论在生产计划中应用的关键技术

在制造系统中应用约束理论制定生产计划，其所涉及到的关键技术和步骤包含以下三个方面：

(1)瓶颈资源识别。对于制造系统，瓶颈资源就是指那些生产任务量大于其生产能力的设备/制造单元。因为在任务不断变化的单件小批量生产环境下生产能力不平衡是必然的、不可避免的；生产能力不平衡说明必然存在能力上的薄弱环节，即瓶颈环节；企业计划与控制的重点应是企业的瓶颈环节。

(2)瓶颈资源排产。瓶颈资源的确定将企业的整个生产网络划分为关键网络和非关键网络，将需要生产的零部件划分为关键件和一般件。为保证瓶颈资源的充分利用，需按照生产订单的重要、紧急程度对瓶颈资源上的生产任务按照一定规则、合理的批量进行排序。

(3)DBR系统排产。安排好瓶颈资源上的生产任务后，需要在整个生产系统恰当的位置设置合理的缓冲，选取合适的批量，瓶颈资源之前的工序按照"拉动"方式进行，瓶颈资源之后的工序按照"推动"方式进行，完成计划期内所有任务的排产。

一、思维流程分析法

TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。

一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(ThinkingProcess，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：

现实树（RealityTree）

现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。

现实树是因果图，分为当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）和未来现实树（FutureRealityTree,FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从"树根"开始，向"树干"和"树枝"发展，一直到"树叶"。"树根"是根本性的原因，"树干"和"树枝"是中间结果，"树叶"是最终结果。对于当前现实树来讲，"树叶"是一些人们不满意的现象，"树根"是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的"树根"是解决核心问题的方案，"树叶"是最终人们想看到的结果。

当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）

描绘当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）时，即要回答"改进什么"时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为"不良效果"（UndesirableEffects，简称UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。

消雾法（EvaporatingCloud，EC）

消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为"注入"。

未来现实树（FutureRealityTree,FRT）

用"消雾法"看清问题和冲突，找到"注入"。但这还不是一个充分完整的方案。要回答"改成什么样子"，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个"注入"插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看"不良效果"是否转变为"满意效果"(DesirableEffects,DE)。

负效应枝条（NegativeEffectBranches）

当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话，就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即"负效应枝条"）了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些"负效应枝条"长出的办法，以避免实施的失败。此过程可以形象地描述为"剪去负效应枝条"（TrimmingtheNegativeBranches）。

必备树（PrerequisiteTree）

要注意，问题"怎样使改进真正得以实现？"不同于问题"怎样对事物进行改变？"。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题"怎样使改进真正得以实现？"的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为"必备树"。

转变树（TransitionTree）

TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初"注入"的其他"注入"。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是"转变树"。

通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些约束因素进行改进。

二、物流分析法

企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流。物流是企业流程中的重要组成部分，它历经采购原材料、制作毛坯、加工半成品、组装部件、总装产品及该过程中的物料传输、存储等活动环节。企业的生产管理者可以根据这个活动链中各环节的高度相关的内在关系，制定出一个详尽而周密的生产作业计划，规定出每一种毛坯、零件、部件和产品的投入、出产时间和数量。但在实际中，常常会出现各种问题，如机器损坏、原料不足、半成品和产成品因质量问题而返工等等，这些大量存在的意外的随机事件常常会打乱原本计划好的活动程序。我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从"物流"着手。

通过对企业中"物流"的分类，我们可以根据不同类型"物流"的特点，认识他们各自的薄弱点，或"瓶颈"所在，从而有针对地进行计划与控制。

一般将从原材料到成品这一"产品物流"分为："V"、"A"和"T"三种类型。其中，"V型物流"是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；"A型物流"是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而"T型物流"则是"A型物流"的一个变形，其最终产品有多种。其流程示意关系如下图。

实际上，一个企业的"产品物流"往往不只一种类型。我们可以根据占主要地位的"产品物流"来相应地划分企业。如果一个企业其物流形态主要是"V型物流"，那么我们就称这个企业为"V"型企业，其余的以此类推。

"V型物流"企业

典型的"V型物流"企业如炼油厂、钢铁厂等。其特点有：

(1)最终产品的种类较原材料的种类多得多；

(2)所有的最终产品，其基本的加工过程相同；

(3)企业一般是资金密集型且高度专业化的。

V型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别、控制与协调企业的瓶颈。对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。

对于"A"型企业，如造船厂、大型机械装配厂。其特点是：

(1)由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；

(2)一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；

(3)对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；

而对于"T"型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括：

(1)由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；

(2)许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和通用件；

(3)零部件的加工过程通常是不相同的。

"A型物流"企业及"T型物流"企业与"V型物流"企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。

要消除"A型物流"企业和"T型物流"企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。

三、三步诊断法

目前，全球的许多企业陷入了地区性或者行业性的生产过剩的困境。由于在供大于求的市场状况下，众多企业出于利润驱动，迅速扩张生产规模，而导致了市场上的过剩状态的出现。如何处理企业包括生产、存储、人员等各方面的过剩能力？一些企业采取了最直接的削减分支机构、裁员、减薪等措施，虽然短期内解决了问题，但是经济复苏时，企业却忙于招聘新人，往往难以招聘到合适的员工，而且要为新员工的培训支付相当大笔的费用。另外，由于部门的削减，也使企业丧失了在一些新的有潜力的领域中的领先地位。

简单的收缩策略、成本削减策略不但没有增强企业自身在市场上的竞争地位，而实际上恰恰放弃了这种优势。

那么，当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。

明确以市场为导向的观念

当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。企业应该树立这样的观念：如果我们的企业存在生产能力过剩的现象，那么市场就是约束因素。顾客是我们利益实现系统中不可缺少的重要环节，事实上也是最重要的环节，因为它最终决定产品是否能够转化为利润。所以，企业的生产应该坚决以市场为导向。

市场是影响企业效益的重要约束因素，要想充分地利用它，把企业的产品和服务带进市场，从而创造最大企业利润，就必须改善企业内部的各个环节，包括企业的文化氛围。要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化，而不是单个环节、或者单个部门的局部优化。因此，需要企业内部各个方面的相互合作、相互协调，才能有效地利用约束因素。

第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能有多种途径改善它。最明显的办法莫过于更有效的广告宣传，或者简单地进行更多的广告宣传。更好的方法是细分市场，寻找合适的顾客群体，使企业的产品恰好能满足该消费群体的需要。事实上，这才是有效利用市场的核心部分。

这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。

通过采用削减成本以实现利润最大化的方法往往导致失败，或者只是能够获得短期利润。事实上，削减成本的方法通常会削弱企业在市场上的竞争力，而它为企业带来的效益却是非常有限的。事实上，我们可以根据约束理论所提供的三步运作程序不断改善企业的各个环节，这样我们就能实现均衡的长远的利润最大化。

OK，关于约束理论的是什么意思、读音和约束理论的核心及关键技术的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。